Perché abbiamo smesso di credere nei corsi isolati e iniziato a ridisegnare l’apprendimento aziendale
La nostra collaborazione con Quilastenora nel tempo
Quando abbiamo iniziato a collaborare con Quilastenora, il tema dominante era colmare rapidamente gap di competenze percepiti come urgenti. I primi interventi si sono concentrati su percorsi mirati per ruoli chiave, con una forte attenzione a non interrompere l’operatività. In questa fase abbiamo testato formati brevi, strumenti essenziali e un dialogo più stretto tra HR, manager e persone coinvolte. È stato il momento in cui abbiamo capito che serviva un approccio più sistemico alla formazione aziendale, capace di reggere anche quando le priorità cambiavano.
In questa fase, con Quilastenora, abbiamo iniziato a mappare competenze critiche, ruoli e traiettorie di carriera, andando oltre le richieste puntuali dei singoli responsabili. Abbiamo costruito un linguaggio condiviso tra HR, manager e persone, riducendo ambiguità su aspettative e percorsi di crescita. Questo lavoro ha portato alla nascita di un modello interno che collega sviluppo, performance e mobilità interna, con criteri più chiari per l’accesso ai percorsi di crescita.
Quando le organizzazioni hanno iniziato a rivedere profondamente modi di lavorare e priorità, il tema è diventato la sostenibilità dei percorsi di apprendimento nel tempo. Con Quilastenora abbiamo ridisegnato governance, ruoli di sponsorship e strumenti a disposizione dei manager per integrare lo sviluppo nella quotidianità. Sono nati cicli brevi di sperimentazione, con momenti di confronto tra HR e line manager per correggere la rotta in corso d’opera, accettando che non tutti i format funzionino allo stesso modo in ogni contesto.
Negli ultimi anni abbiamo lavorato insieme per portare il tema sviluppo persone al centro delle decisioni strategiche. Con Quilastenora abbiamo introdotto un approccio più maturo all’analisi dell’impatto, senza promesse semplicistiche. Si è rafforzato il ruolo di HR come partner di business sul tema competenze e crescita, con strumenti che permettono di discutere priorità, scenari e investimenti in modo trasparente. Il focus è passato dai singoli corsi alla costruzione di un sistema di corporate learning che sostiene le scelte di lungo periodo.
Chi accompagna HR e manager nei progetti di sviluppo
Francesca Bianchi responsabile progetti sviluppo persone
Lead consultant corporate learning e partner per HR e manager
«Con Francesca abbiamo imparato che ogni iniziativa di sviluppo che non parte da ruoli e decisioni reali è destinata a restare marginale. In ogni progetto ci ha chiesto di essere specifici: quale scelta vogliamo che un manager prenda meglio tra sei mesi, quale conversazione deve diventare più semplice, quale passaggio di carriera va reso più trasparente. Il suo approccio è esigente, perché mette in fila incoerenze, sovrapposizioni e aspettative non dette. Allo stesso tempo ci ha aiutati a difendere il tempo delle persone, riducendo la formazione a ciò che serve davvero e spostando il resto su strumenti agili e momenti brevi nel flusso di lavoro.»
Alessandro Conti referente soluzioni per manager
Senior advisor per percorsi manageriali e cambiamento organizzativo
«Alessandro è stato spesso la voce che ci riportava alla realtà quando sognavamo percorsi perfetti ma ingestibili. Ha portato casi concreti, scenari e domande dirette che hanno smontato idee troppo astratte. Con lui abbiamo ripensato il ruolo del manager come facilitatore di apprendimento quotidiano, non solo come destinatario di corsi. Ci ha aiutati a costruire strumenti semplici: schede per i one to one, guide per il feedback, momenti strutturati di confronto tra pari. Non promette trasformazioni immediate; insiste su piccoli passi coerenti, sostenuti nel tempo da HR e leadership.»
Chiara Rossi responsabile insight e metriche HR
People analytics specialist per percorsi di sviluppo
«Con Chiara abbiamo smesso di accontentarci di report di gradimento e numeri di partecipanti. Ha introdotto un modo più rigoroso, ma accessibile, di leggere l’impatto delle iniziative di sviluppo. Insieme abbiamo definito indicatori collegati a comportamenti, passaggi di ruolo, qualità del dialogo tra manager e collaboratori. Non cerca numeri perfetti, cerca coerenza tra ciò che misuriamo e le decisioni che prendiamo dopo. Grazie al suo lavoro possiamo discutere con il top management usando dati leggibili, ma senza promettere collegamenti automatici tra ogni progetto e ogni risultato di business. I risultati possono variare, ma il confronto è più onesto.»
Riconoscimenti che raccontano il nostro lavoro con HR
Premio innovazione formazione
Riconoscimento per un progetto di sviluppo manageriale costruito con HR e responsabili di linea, con impatto misurato su feedback e performance.
Certificazione cultura learning
Certificazione ottenuta per l’adozione strutturata di pratiche di apprendimento continuo, feedback e sviluppo delle competenze interne.
Menzione partnership HR
Menzione per una partnership stabile con funzioni HR in diversi settori, focalizzata su percorsi di crescita e mobilità interna.
Premio analisi competenze
Riconoscimento per un modello di analisi del fabbisogno che collega competenze, ruoli chiave e traiettorie di carriera.
I valori che guidano il lavoro
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Trasparenza radicale
Ogni proposta che abbiamo discusso con Quilastenora è partita da un’analisi onesta di ciò che funzionava e di ciò che andava abbandonato. Non abbiamo trovato promesse facili, ma domande dirette su obiettivi, vincoli e aspettative. Questo ci ha permesso di scegliere iniziative sostenibili, accettando compromessi espliciti quando le risorse erano limitate. -
Adattamento continuo
Invece di replicare format standard, abbiamo lavorato insieme per adattare strumenti, tempi e linguaggi ai nostri contesti. Non tutto è stato perfetto al primo tentativo, ma la disponibilità a correggere e iterare ha reso i progetti più aderenti alla realtà dei nostri team.
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Impatto nel tempo
Ogni intervento è stato progettato per vivere oltre la singola sessione, con materiali e rituali che i manager potessero usare in autonomia. L’obiettivo non era stupire in aula, ma costruire abitudini di apprendimento che potessero resistere a cambi di priorità e carichi di lavoro variabili.
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Coinvolgimento reale
Con Quilastenora abbiamo imparato a coinvolgere manager e persone fin dalle prime fasi, non solo come destinatari finali. Questo ha reso i percorsi più pertinenti e ha aumentato la responsabilità condivisa sullo sviluppo, riducendo la percezione di progetti calati dall’alto. -
Responsabilità condivisa
In tutti i confronti, anche quelli più tesi, abbiamo trovato un’attenzione costante al rispetto dei tempi, dei ruoli e dei vincoli organizzativi. Non ci è stato chiesto di stravolgere tutto, ma di lavorare in modo responsabile, passo dopo passo, su ciò che era davvero nelle nostre mani.
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Realismo costruttivo
Ogni volta che abbiamo cercato scorciatoie, ci è stato ricordato che lo sviluppo delle persone richiede tempo, coerenza e pazienza. I risultati possono variare, e questo è stato sempre esplicitato. Abbiamo preferito costruire basi solide piuttosto che inseguire promesse difficili da sostenere.
Cosa abbiamo scoperto lavorando insieme
Hanno messo in discussione il nostro calendario corsi, salvando solo ciò che era davvero collegato a ruoli, performance e crescita interna.
La parte più utile non è stato l’evento in sé, ma gli strumenti lasciati ai manager per continuare il lavoro nei mesi successivi.
Ci hanno costretto a scegliere priorità chiare, rinunciando a iniziative carine ma scollegate dalla strategia di medio periodo.